Stratégie des ressources humaines des services de développement (DSHRS)
Les compétences de base (2008)
En 2008, la Stratégie des ressources humaines pour les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle (SRHDI) a été lancée, fruit d’un partenariat entre le ministère des Services sociaux et communautaires (MSSC) et le Réseau provincial des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle (RPSDI). Elle a été lancée avec l’objectif de professionnaliser le secteur et d’assurer un soutien de la meilleure qualité possible aux personnes ayant une déficience intellectuelle en Ontario. Guidée par un comité directeur, la SRHDI était coprésidée par des représentants du MSSC et du RPSDI. Cette stratégie à multiples facettes a donné lieu à la création de six sous-comités. L’un d’eux était responsable du développement des compétences essentielles pour sept postes clés du secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle :
- Professionnels du soutien direct
- Superviseurs de soutien direct
- Personnel de soutien spécialisé
- Spécialistes cliniques
- Gestionnaires, directeurs
- Directeurs exécutifs.
La mise en œuvre provinciale de ces compétences de base a été un facteur clé important et crucial pour tous les aspects du DSHRS et a jeté les bases du renforcement des pratiques de développement des ressources humaines, de recrutement et de rétention du secteur.
Le modèle de compétences s’est concentré sur les compétences comportementales (de base) et non sur les compétences techniques, en se concentrant sur les comportements qui génèrent des performances professionnelles supérieures – les compétences de base – des personnes très efficaces dans ces rôles professionnels.
Afin d’identifier les compétences essentielles pour les sept (7) postes, des groupes de discussion ont été organisés dans toute la province auprès de personnes de tous les postes, ainsi que des entrevues avec des directeurs généraux. Ces groupes et entrevues visaient à identifier les compétences essentielles pour les postes ainsi que les défis stratégiques auxquels le secteur est confronté. Au total, 188 employés, familles et membres de groupes d’auto-représentation ont contribué à l’élaboration des modèles de compétences essentielles. Dix-sept groupes de discussion ont été organisés et ont permis d’identifier les compétences essentielles suivantes :
- Défendre les intérêts des autres
- Collaboration
- Résolution créative de problèmes et prise de décision
- Développer les autres
- Favoriser l’indépendance des autres
- Tenir les gens responsables
- Initiative
- Relations interpersonnelles et respect
- Diriger les autres
- Gérer le changement
- Création de relations/réseaux
- Résilience
- Gestion des ressources
- Développement personnel
- Réflexion stratégique
En plus des compétences de base, quatre compétences de base ont été identifiées pour être évaluées lors du recrutement :
- Flexibilité
- Maîtrise de soi
- Orientation service
- Valeurs et éthique
Mise en œuvre des compétences de base :
Afin de soutenir la mise en œuvre des compétences de base, un guide de mise en œuvre des compétences de base a été élaboré, ainsi que trois modules de formation.
Seize organismes ont participé au lancement pilote des compétences essentielles. Parmi les responsables de ces organismes, un responsable de la gestion et un responsable du soutien direct ont assuré la formation et dirigé la mise en œuvre des compétences essentielles au sein de leur propre organisme, ainsi que la formation d’autres organismes de la province.
Soutien aux compétences de base :
Afin de soutenir la mise en œuvre des compétences de base, un guide de mise en œuvre des compétences de base a été élaboré, ainsi que trois modules de formation.
Seize organismes ont participé au lancement pilote des compétences essentielles. Parmi les responsables de ces organismes, un responsable de la gestion et un responsable du soutien direct ont assuré la formation et dirigé la mise en œuvre des compétences essentielles au sein de leur propre organisme, ainsi que la formation d’autres organismes de la province.
- Reconnaître la nature professionnelle du travail de soutien direct
- Recrutez les bonnes personnes
- Offrir des possibilités d’amélioration de l’emploi et rendre les parcours professionnels plus transparents
- Engager et inspirer les employés de soutien direct à rester dans le secteur
- Offrir une approche fondée sur les forces pour développer et améliorer le travail de soutien direct
- Une base pour une capacité accrue et durable des ressources humaines.
Depuis le lancement des compétences de base, celles-ci continuent d’être utilisées au sein des agences et enseignées dans le cadre du programme DSW dans les collèges.
En 2021, le ministère des Services à l’enfance et des Services sociaux communautaires a publié Chemin vers l’appartenance : Choix et inclusion, une vision à long terme pour les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle de l’Ontario. Un pilier essentiel de cette vision est de mettre en œuvre une stratégie visant à soutenir une main-d’œuvre qualifiée, diversifiée et professionnelle afin d’aider les personnes à participer pleinement à la vie de leur communauté et à bien vivre. Il est essentiel de veiller à ce que la stratégie reconnaisse qu’un employeur n’est pas seulement un organisme, mais peut aussi être une famille, une personne ou un autre groupe de soutien, conformément à l’orientation axée sur la personne du Chemin vers l’appartenance. Pour ce faire, le MSESC s’est associé au Réseau provincial des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle pour lancer le Comité de l’initiative sur la main-d’œuvre des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle (CIPDI) et élaborer une stratégie à long terme en matière de main-d’œuvre afin que les personnes et leurs familles aient accès à un personnel de soutien de qualité.
S’appuyant sur les travaux de la stratégie RH du DS, le DSWIC se concentre sur les domaines suivants :
- Moderniser les compétences de base des services de développement qui reflètent les attentes de la prochaine génération (par exemple, soutiens individualisés; praticiens qualifiés dans d’autres secteurs clés)
- Formation des dirigeants opérationnels pour améliorer la rétention des cadres et du personnel de soutien direct qualifié, ainsi que pour améliorer les capacités de leadership afin de faire progresser de nouveaux modèles de main-d’œuvre et de permettre la diversité des modèles de service ;
- Une campagne de marketing axée sur le recrutement pour garantir une main-d’œuvre diversifiée, stable et suffisante qui permet aux gens de choisir des soutiens adaptés à leurs besoins individuels.
